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受产能过剩、同质化严重的影响,中国酒店业的往日风光已逐渐褪去,以高投入、周期长著称的酒店行业也开始探索轻资产的转型之路.
作为中国乃至全球最大的星级酒店业主,万达酒店建设有限公司（以下简称万达酒建）亦是如此.近日,万达酒建表示,酒建会在服务万达自身酒店投资的同时,将万达多年积累的丰富酒店建设经验推向市场,专业提供星级酒店投资定位、设计咨询、项目代建、运营管理等全产业链服务.
此举并非简单是为了拓展营收,而是万达集团整体轻资产战略酒店版图的落地,更是万达酒建扩大规模、提升品牌覆盖面、降低重资产经营风险的创新之举.而万达酒建的转型之路也并非个案,它只是中国酒店行业面临转型的一个缩影,也是行业先锋的一种率先尝试.
一、为何“变轻”
在行业告别“野蛮生长”、迎来“产能过剩”的新常态时,以前“高投入拿地、而后转换为销售和 流”的滚动开发模式开始受阻,房企经营开始面临更大资金和运营压力.在这种背景下,更低风险、更高收益的“轻资产模式”开始成为房企转型的突破口.
对比国外把“轻资产模式”发挥到极致的美国铁狮门公司,可谓精于“小股操盘”,铁狮门依托强大的品牌和优秀运营管理能力,突破资本约束,凭借高水平的价值发现和价值提升能力优势,最终实现了惊人的“以不到5%的资本投入,分享项目40%以上的收益”的专业溢价效果.
这个格局,对于万达酒建,应该是一种希望和转型目标.
二、轻资产模式如何玩
反观万达酒建这些年的表现,用“业内黑马、闪电速度”来形容一点不为过,在过去7年内,万达就建设了71家高星级酒店,而如今万达酒建也成为中国高端奢华酒店投资/设计/建设行业中规模最大的企业.
但今天的万达并不止步于当前的格局,万达酒建开始寻求经营模式的“质变”：一方面秉承“回馈社会、面向市场、产业共赢”的理念,勤练内功,全力打造全球酒店投资建设运营一体化管理品牌；另一方面,欲借“轻资产”实现规模提速,同时引入其他酒店投资者,分散自己曾经重资产的资金风险.
未来,万达酒建将以“国际化万达”为背景,用万达近100家酒店建造经验和教训、广泛的战略合作资源,成熟的管控手段,将“酒店建设运营一体化”推向市场, 将万达酒建打造成全球第一的酒店投资定位、设计咨询、项目管理（代建）和运营全产业链运营商,最终保证投资商的酒店按期高品质开业并良好运营！
从“甲方”到“乙方”,从“开发”到“服务”,万达酒建开始“变现”自己的专业实力,开始以“高品质、低成本、短工期”的服务思维去满足中国星级酒店业主的需求,而万达这种轻资产模式,也势必加速中国星级酒店的供应和结构优化.
三、凭什么做好“轻资产”
和重资产模式相比,轻资产所要求的专业性更强,对资源整合、项目管控、服务意识、组织保证等要求极高.
这里,我们仅以万达酒建为例,看看如何做好“乙方”.
1.酒店建设一体化专业能力
目前,国内酒店建设行业整体还是相对粗放,缺乏专业的酒店建设人员,更不用说酒店建设专业团队了.而在经营管理上,整体粗放性表现为三个方面.
第一,项目管控体系的专业能力不足,核心体现在投资定位不准、设计和产品走样严重,成本控制缺乏合约规划和目标成本的概念,而在计划管理上更是缺乏进度控制,工期一拖再拖.
第二,合作资源相对缺乏,大多酒店建设由于缺乏规模效应,基本没有集采资源,无法取得战略合作,因此合作供方的价格相对过高.
第三,只有教训没有经验,没有形成专业积累和大数据.
和之对比的,万达酒建是目前中国唯一的专业酒店投资建设团队,能够独立完成五星级酒店的投资管理,包括合约谈判、设计管理、建设管理和开业筹备及对后期运营的监管.而在人才领域,万达酒建在设计、工程、成本、计划、人力资源等领域拥有众多操盘经验丰富的实战专家,其中拥有国际化精英设计团队成员240人,海归硕士学历的高达37人.从前端的投资定位,到中端的设计建设,再到后期的运营服务,目前的万达酒建已熟练具备打造全球星级酒店全链条的经营能力.
2.庞大战略供应商
房地产是典型的资源整合型行业,未来房地产的竞争也体现为供应商资源的竞争.万达7年时间建设了71家高星级酒店,这71家,一方面意味着万达有资格大规模做集中采购,另一方面针对有些产品也可以提供定向供货渠道.万达在快速扩张的同时,集结了一大批战略供应商和集采伙伴,这些丰富的、长期的、良性的、专业的合作伙伴,也有效地支撑了万达酒建更大规模扩张的可能.
3.高品质、低成本、短工期
在产品品质上,万达在初期给业内一种速度快、效果中、质量一般的印象,但随后,万达针对产品品质提出了“品质攻关”专项行动,核心从工期时间调整,强化工序管控、设计管控和品质管控,取得立竿见影的效果.
第一,在工期方面,万达酒建针对以前5个月的施工期拉长为7个月,以更从容地提升品质,而针对早期各自1个月的移交期和试运营期,也按照酒店等级的不同也差异化调整为1-2个月不等.第二,在工序管控层面,强化样板先行,比例和全比例打样、过程管控和精装管控.第三,针对品质管控层面,建立事前、事中、事后的全过程管控体系.在事前,万达规定了“强规强条”的红线,并针对“常见问题”制作问题清单库,而在执行中,则利用质量管理督办系统,从工艺标准、设计效果、现场检查、材料选择等方面加强过程管控,而在事后还有严厉的考核考评作为评价体系.第四,在设计管控上,万达建立了从项目对接会开始到酒店开业验收评审共计22个设计管控点,核心针对样板间效果、硬装效果、软装效果等进行了前置和严格审核,确保每个过程的设计品质.
在成本控制上,万达作为行业内的投资专家,对于建设成本有着非常严格的管理体系.也因为此,行业五星级酒店平均每平方米投资在1万元以上,但万达却能保持在相同品质下控制在8000元/平方米.整体而言,万达五星酒店的投资造价要比市场同类酒店造价节约20%以上.另外,万达酒建成本策划强调“好钢用在刀刃上”,不做无效的装饰或边际效应低的投入,比如万达会对酒店大堂软装设计、灯饰、地毯等加大投入,有效提升客户体验和冲击力.
在工期保证层面,万达计划管理有一句震撼同行的话——“项目关键节点计划是不能调整的,能够调整的是执行计划的人”.万达酒建计划管理也是如此,项目一启动,就会编制一个非常详尽的项目计划表,当事人和相关各方就要签军令状.说什么时候完工,就什么时候完工.而后万达会针对每个节点进行考核,比如整个项目100步,第1步一旦完成,第2步就马上跟上,若是发生意外1个节点错过了,那么第2个节点,第3个节点就必须抢回来,而大多数同行的执行力表现为1个节点延迟了,往往后面节点就“依次递推”的延迟了.
整体而言,面向“轻资产”和“市场化”的战略转型,万达酒建信心十足,万达也将用近百家酒店的建造经验和教训、广泛的战略资源、成熟的管控手段,保证酒店业主称心满意,以万达之执行力和专业力,确保高品质开业并良好运营！
本文作者就职于明源地产研究院
总结:此文是一篇轻装上阵论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
参考文献：
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