论文国有企业如何加强车间班组管理是关于对不知道怎么写国有企业论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文国有企业论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
摘 要：班组是国有企业赖以生存和发展的基石,是企业组织生产经营活动的基本单位,也是企业最基层的生产管理组织,班组的兴盛决定了企业的繁荣.本文以通信制造国有企业总装车间为研究对象,结合基层管理经验,从人员管理、生产过程质量控制、班组管理标准化、生产进度信息化等方面进行研究分析,并给出具体方法,以激发基层班组活力和,形成和谐稳定、积极向上的工作氛围为目标,为共同打造卓越班组和实现企业可持续发展提供基础保障和不竭动力.
关键词：国有企业 车间 班组管理 基础保障
中图分类号：F406.6 文献标识码：A
班组是国有企业赖以生存和发展的基石,是企业组织生产经营活动的基本单位,也是企业最基层的生产管理组织,班组的兴盛决定了企业的繁荣.对于国企基层班组而言,做好班组管理不仅仅是指挥生产、安排进度、保障后勤,更重要的是如何调动班组成员的积极性,激发员工的潜能,积极主动高效地为企业的共同目标而凝心聚力.本文以通信制造国有企业总装车间为研究对象,结合基层管理经验,通过研究分析,从人员管理、生产过程质量控制、班组管理标准化、生产进度信息化等方面进行研究分析,以提升基层班组管理水平,激发基层班组活力和,形成和谐稳定、积极向上的工作氛围,提高班组的生产组织效率,提升一线员工的执行力.
1 以人为本,人性化管理促班组创造力提升
现代企业管理的发展更注重班组管理人性化,其重点在于能通过充分尊重、理解、信任、帮助、培养的方式,不断激发广大员工的主观能动性,高效优质地完成组织目标.车间应当坚持管理过程以重视、关心、爱护、尊重人的柔性管理为出发点,围绕着激发和调动员工的主动性、积极性和创造性来开展工作,以人为本,以敬业者为本.
一是根据员工需要、态度、个性以及家庭环境等不同因素,认清个体差异,作为沟通的基础,科学决策；
二是正确地编制车间生产计划,尽可能设置让员工充满自信,并感到只要通过努力就可以实现的目标；
三是构建有效的激励与竞争机制,奖励与工作效率和质量挂钩,做到奖罚分明,一方面建立库房领料发料奖惩制度,严格把控物料领用；另一方面通过灵活多样的绩效考核,以“岗位之星”“五小发明”、专项奖励等形式,对在工作岗位上表现突出的员工和班组进行奖励,形成多劳多得、奖罚分明的良性竞争机制.
四是编制好装配工段员工操作手册,加强对新员工的培养,提升操作技能.组织好人力资源部门每年的职业技能职称认定工作,促进“投入工作、认同组织、追求成长”的敬业者的职业发展；
五是发挥好车间通讯报道小组的作用,以企业文化理念为指导,大力倡导爱岗敬业的职业精神,营造积极健康的文化氛围,改进员工的理念,沟通员工和单位之间的情感,激发员工树立与企业发展目标相一致的价值观和对企业前景的追求和向往.
以问题为导向,疏解职工情绪,切实维护职工权益.情绪的好坏将直接影响到职工工作的效率和质量.首先,以班组为单位,班长为核心,通过班长反映、定期观察的方式,以问题为导向,按照沟通-倾听-疏解-解决问题-定期回访-强化沟通-疏解的模式,对一些班长难以处理的矛盾进行疏解,努力营造一种尊重信任、积极协作配合的工作环境,维护职工队伍的团结稳定.其次,积极开展丰富多样的职工活动,丰富业余文化生活,提升凝聚力,加强与职工的沟通,做好相关政策的学习和传达,切实维护保证职工的合法权益.
2 以顾客为中心,加强生产过程质量控制
以顾客为中心,全员参与为基础,全面质量管理,以质量提升公司产品品牌.内部顾客是一种相对关系,在车间内部,下一道工序就是上一道工序的顾客.在车间要全面树立起为下一道工序服务的思想,使每一道工序都坚持高标准,那么企业的产品质量目标就能更加顺利地实现.内部顾客满意是外部顾客满意的基础.明确质量考核标准,建立以班长为核心,班组各工序为关键过程,车间检查考核的考评模式,强化质量目标要求,上道工序为下道工序负责,相互监督、相互改进、加强合作,全员参与质量提升.
通过在车间开展“百日无差错”活动,加强生产过程质量控制.一方面,培训质量管理体系文件、工艺纪律、防静电、防氧化及产品防护等相关文件要求.从工时、差错、现场等方面制定考核办法,强化装配操作人员全面质量管理意识,牢固树立“质量就是生命,产品就是人品”的观念,转变思想,由数量导向转化为质量导向,把质量过硬作为工作的标准,以良好的生产质量塑造良好的公司品牌形象.另一方面,规范操作标准,严格按照企业相关标准文件执行,以高标准保证装调质量.以高标准保证现场管理水平,牢固树立现场就是竞争力、现场就是战斗力的思想.
持续开展好QC活动,以发现问题、解决问题,持续改进为目的,有效推动产品质量提升、生产效率提高.车间支持并鼓励更多的QC小组参加省级、部级成果发布会,形成“走出去、带进来”的良好氛围,将自己的经验带出去与更多质量專家和优秀团队进行交流、探讨,将更好的经验带回到车间中,进一步激发基层员工的荣誉感和进取心,调动广大员工关心质量、参与质量管理、解决问题的自觉性与热情.
3 以班长为核心,班组管理标准化
班组长作为“兵头将尾”,既是班组的核心业务操作者,又是质量、技术等方面的带头人,有效搭接起了公司与生产员工的沟通桥梁.班组长管理的水平,将直接影响到公司产品的生产交付进度及质量.从车间层面,一方面根据班组长的管理水平不一,建立“依靠核心层,激励中间层,带动较差层”的工作机制,进一步明确班组工作责任（进度、质量、安全）,实行“一个目标,分层管理”即以公司生产经营指标为总目标,公司高层高度重视车间管理,车间具体领导管理考核,班组自我管理,公司各个部门配合支持.充分挖掘班组潜能,提高整体效率；另一方面,班组
管理制度标准化,优化流程,制定员工操作手册,统一各道工序原始记录、交接单、随活卡、机历卡、质量信息反馈单等模板,明确质量管理体系要求.统一规范班组日常管理数据记录表,如考勤、工时、会议记录等表格,减轻班组负担；最后,做好上传下达,加强管理化.车间定期每月召开质量分析会,每周召开生产调度会,党支部定期做好“三会一课”,班组每月召开例会,每天根据生产实际及时召开生产协调会.充分发挥好党支部的“两个作用”,鼓励职工参与班组生产、决策及管理,班组长积极反馈班组意见,最大限度发挥班组自治的积极性、主动性和创造性.
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参考文献：
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