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摘 要：分析财务公司后督管理体系的实施背景,指出风险导向性是财务公司后督管理体系的核心,并总结提炼财务公司风险导向型后督管理体系的内涵和特点,最后以B财务公司为例,展开后督管理体系的创新实践研究论述.
关键词：后督 创新 实践
一、财务公司后督管理体系的实施背景
(一)确保改革有效、促进廉政建设的要求
十八大以来,国内经济形势步入新常态,各企业集团的管理也以“稳中求进、深化改革、优化结构、强化管理、创新发展”为工作方针,踏响改革节奏,在此形势下,以内审为核心的后督管理工作必须不断适应新常态,践行“创新、协调、绿色、开放、共享”新理念,正确把握改革和发展中出现的新情况新问题, 完善风险导向型后督管理体系,坚持依法评价,加大对资金密集、资产聚集的重点部门、重点岗位、重点环节的稽核力度,更好地履行监督职责,促进廉政建设.
(二)完善法人治理、满足内外管理的要求
国际内部审计师协会于2003年发表的《内部审计思想》,认为内部审计主要服务于负责治理的人（董事会和审计委员会）和被治理者（管理层）,在实际工作中,具体体现为后督管理要满足监管机构的监管要求、集团公司的管理要求,也要满足公司自身可持续发展的需要.搭建风险导向型后督管理体系是保证财务公司前台业务稳定运营、中后台管理有效的基础.透明的、系统的、健全的后督体系有助于财务公司形成持续改进的风险控制和自我评估机制；有助于建立业务、管理与风险的动态映射关系；有助于增强公司制度执行力；有助于提高经营管理效率；有助于塑造全面风险文化；有助于树立良好的公司形象,使投资者、客户、监管当局和社会产生强烈的信任感.
(三)深化金融风险防控、加强全面风险管理的要求
内部审计理论认为,内审工作重点在于风险管理审计.金融企业是一种风险配置契约,具有典型的高风险、高财务杠杆以及高外部影响等特征,作为非银行金融机构,财务公司需要立足于对风险的分析和评价,制定后督管理计划,开展稽核评价工作,实施监督行为,即有必要建设风险导向型后督体系.
二、财务公司后督管理体系的内涵
财务公司风险导向型后督管理体系是指以实现财务公司价值最大化与集团公司价值最大化为目标,服务于监管、集团管理要求和公司治理层,建立在对外部风险环境、公司管理风险、公司业务风险分析基础上,使用可证明的、规范的方法和方法论开展工作,独立、客观发表评价意见的稽核体系.财务公司风险导向型后督管理体系的职能是“监督、控制、服务”；目标是使公司管理达到“经济性、效率性、效果性”的统一.
三、财务公司后督管理体系的特点
(一)后督管理目标的前瞻性
财务公司风险导向型后督管理体系建设的近期目标是完善公司治理,远期目标是财务公司价值最大化与集团价值最大化.
现代财务管理理论认为,财务管理目标为企业价值最大化,而决定企业价值的除了过去形成的收益、目前创造的财富,更重要的是未来能带来的价值.而企业的未来价值产生的重要因素就是安全运营、稳定发展,这一点在金融企业的估值中尤其凸显.作为非银行金融机构的财务公司,“依托于集团,服务于集团”,其必然坚持风险可控为先,通过完善公司治理强化安全生产经营,建设风险导向型后督体系,以期实现公司价值最大化与集团价值最大化.
(二)后督管理工作思想的导向性
风险管理和控制指导着后督体系的建立.财务公司稽核责任部门在充分了解稽核对象风险环境和管理的基础上,分析、判断其风险所在、风险程度及发生频率,将稽核重点放在高风险领域,在稽核过程中注重工作质量的控制,将内部稽核剩余风险降低到最低水平,从而实现价值提高,督促公司经营管理活动的风险管理持续完善.
(三)后督管理服务对象的全面性
财务公司后督管理体系职能主要是检查、监督、评价、反馈、咨询,这就决定了其服务服务对象的全面性.就前三项职能而言,重点服务对象：一是财务公司治理层,包括董事会、风险控制委员会和审计委员会；二是财务公司被治理层,主要是管理层；三是财务公司外部监管机构,包括银监局、人民银行和集团公司.就咨询职能而言,重点服务对象为财务公司各部门、各员工以及集团各成员单位、社会审计机构.
(四)后督管理意见发表的独立性
财务公司稽核后督工作意见发表具有独立性.稽核部直属董事会管理,由审计委员会对各项稽核报告进行最终审批,并向总经理办公会进行通报,要求经营层落实整改；同时,增加稽核部向审计委员会提交议案的频率和范围,及时将公司经营管理、风险、稽核工作中存在的问题向审计委员会报告,稽核部根据审计委员会的意见开展工作.
(五)后督管理工作准则的客观性
财务公司在开展后督管理工作时,严格遵循国家基本法律法规、银监局规定和集团公司相关要求,以是否符合文件法规通知精神、符合集团与公司的发展方向作为稽核定性判断的标准.
五、财务公司后督管理体系的创新实践
下面以A集团下属B财务公司为例,展开后督管理体系的创新实践研究.
B财务公司风险导向型后督管理体系的工作模式可以形象外现为“风电式”.内部稽核管理、外部审计管理、专项检查管理作为风力发电机组的三大风轮,带动整个稽核后督体系旋转,提供绿色的改革和创新动能；整改库管理作为风力发电机组的发电机,将风轮的绿色动能真实转化为公司可持续发展的力量；后督组织体系和制度框架作为风力发电机组的铁塔,是稳定支承风轮和发电机构成的有机构架.
以绿色健康为理念的风力发电是A集团主业,B财务公司“风电式”风险导向型后督管理体系“坚持风险可控为先”,在B财务公司十二五期间不断为公司推送清洁能源、绿色能源,“不断提高风险管理和内控水平”,“努力保障集团资金安全,维护公司金融信誉”,实现公司与集团同步健康可持续发展.
(一)铁塔稳固——规范的后督管理组织架构与制度框架
1.组织架构
董事会为B财务公司后督工作的最高决策机构,审计委员会依据董事会的要求组织开展稽核后督工作,总经理办公会在日常经营活动中落实稽核整改要求.
B财务公司设置稽核部室,配备专职稽核人员,行使稽核职能.稽核部直属董事会,由董事会直接领导；稽核部经理由董事会直接任免；董事会确保稽核工作的独立性和不受干扰性.稽核部接受审计委员会指定机构和人员的稽核和监督.
2.制度框架
通过广泛收集资料,对标A集团和国家相关制度,梳理稽核管理控制点,按照标准化要求整理编撰完成稽核后督管理制度框架,具体包括：内部审计管理办法、稽核管理规定、行政监察管理办法、整改库管理办法等稽核相关管理标准12个；稽核评价、外审协调、监察管理等工作标准8个.
(二)风轮高质——完备的内部稽核管理、外部审计管理、专项检查管理
内部稽核管理,以B财务公司整体风险和业务环节风险为基础,重点业务与新业务并重,日常稽核与专项稽核结合,覆盖公司所有部门和业务管理活动.
外部审计管理,重点在于财务状况分析、经济责任认定和金融风险分析.稽核部组织协调各部门配合,实施年终决算审计、汇算清缴鉴证、经济责任审计、验资、集团专项审计等工作.
专项检查管理,重点在于集团公司、监管部门、纪检监察部门、公司高管层等提出的检查工作,其检查目标、实施主体与内部稽核管理目标不同,形成对内部稽核管理的有益补充.专项检查管理包括纪检监察和其他专项检查,其他专项检查又包括常规性专项检查和非常规性专项检查.
(三)发电机有力——可靠的后督整改库管理
后督整改,公司风险评级整改、专项稽核整改、内控体系建设整改及标准化整改、合规管理整改等整改建议统一管理,加强公司内整改工作的日常跟踪,每半年在公司层面对整改情况进行通报.
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参考文献：
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