论文中日文化差异下企业管理冲突是关于本文可作为相关专业企业管理冲突论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文企业管理专业论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
摘 要：在中日文化差异的条件下,如何协调好企业管理过程当中的冲突,考验着当前涉及到中日跨国贸易的企业的发展空间问题.对于中日之间企业管理的实际状况而言,应该正视自身发展的实际,并且客观地面对当前中日文化之间所产生的差异,调整自身的管理模式,促进自身的不断发展.
关键词：中日文化差异；企业管理；冲突
当前,中国和日本之间的商业往来越来越密切,越来越多的日本企业在中国设立自己的分公司.而在华的日资企业的增加,也必然有着很多的中国员工服务其中,这也是在中日文化差异的条件下不可避免的状况.当前的中日企业之间的管理协调上,应该更进一步的探索有益的即是在当前的状况下,中日两国之间的关系,特别是中日双方的历史文化等因素都多少对其产生影响.因此,在中日文化差异的条件下,如何协调好企业管理过程当中的冲突,考验着当前涉及到中日跨国贸易企业的发展空间问题.在当前的管理过程当中,中日跨国企业应该正视中日文化差异,并且更进一步地协调中日文化差异条件下的企业管理,推动企业不断深化发展.中日两国之间的政治经济往来会随着当前世界经济的发展越来越密切,对于这一问题的探索有益于推动中日两国的商贸经济往来逐渐密切,促进商贸经济往来模式的不断优化.
一、文化差异对企业管理的影响
文化实际上是一个人类社会不断发展过程当中必然出现的抽象产物,不同的区域之间的政治、经济等因素的不同,也会造成一定的文化差异.这种文化差异在于很大程度上将会对人员和企业之间的往来造成一定的影响,在不同的文化区域内进行商业经营,也必然会面对这样的文化差异所造成的冲突.因此,跨文化的管理成为当前跨国企业经常运用的一种管理手段,通过跨文化管理的模式,能够促进文化的融合和成功的进行运营,利用跨文化的优势将不同文化之间所产生的冲突进行协调,以此更好地进行跨国运营.不同的国家在发展的过程当中,都有其文化上的差异,而不同的差异实际上都应该被尊重.在这种文化差异的条件下,对于企业的管理应该更进一步地进行协调和发展.从很多跨国公司失败的案例上看,其最大的问题不在于其没有正视其盈利与成本之间的关系,而是忽视了在他国运营的过程当中所客观存在的文化差异,对于文化差异的理解所造成的误区,导致了很多跨国企业在运行的过程当中最终失败,因此,正视文化差异对于企业管理的影响,对于企业而言有着非常大的作用.
文化是具有两面性的文化的差异,虽然给双方国家的交流带来一定的阻碍,但是同时文化的差异也给两个国家的政治、经济、文化上的往来带来一定的空间.因此,文化差异既是一种机遇,也是一种挑战.在进行跨文化管理的过程当中,企业应该正视当前文化所存在的差异性,并且从这种文化差异找到发展的契机.因此,在企业面对不同文化的冲突过程当中,正确的解决矛盾以及冲突能够带动企业管理不断发展,推动企业在持续性地优化自身管理模式,以此形成企业创新发展的源泉.
二、中日文化差异下的企业管理冲突具体表现
第一方面,在企业的管理上,中日文化有着明显的差异.因为日本的企业,无论是索尼或者松下,这一类的企业在管理的过程当中,主要采用的是事业部制.事业部制是一种日本企业广泛采用的管理方式,这种管理方式让事业部长拥有最高的领导决定权,而且他在这一个事业部的管理过程当中也有绝对的权力.事业部相对于总公司而言,它是独立核算的,但是他并不承担母公司的经营风险.而中国的企业在管理的过程当中,通常是采用最高领导的决策模式,然后再进行任务分解,所有的工作特别是重点工作,最终都应该由中国企业总部的领导者去决定.所以,日资企业在中国的运营过程当中,如果采用事业部制,则不利于他们强化对于各个部门的管理,而业务部门的高度自治也无法促进企业内部的有效沟通,所以影响了日资企业在中国管理科学性.
第二方面,在企业的员工提拔和激励方面,也有着明显的中日文化差异.日本的企业文化当中,对于人的管理主要是采取年资的方式进行管理,企业当中的员工,拥有一定职位之后,一般都很少进行调整,所以他们的晋升机会也相对比较少.这也导致很多中国的员工在日资企业的工作过程里遇到“天花板”的效应,不愿意积极地配合日资企业进行工作,他们的工作过程积极性较低,一旦晋升到某个职位无法继续晋升,往往这类员工会选择转移到其他的公司当中.而且日资企业对于员工的定量工作指标相对比较少,工资的增长也相对比较慢,这些都在很大程度上影响了员工在工作过程的积极性.日资企业当中很多中国员工都没有办法得到更多的激励,这也影响了他们在工作方面的积极性.
第三方面,日资企业对于员工的信任程度和信用文化与中国企业也有所不同.日资企业对于中国的员工信任程度并不是十分高,在工作过程里涉及到保密技术方面往往都不愿意透露给中国员工.这样也很难培养中国员工的忠诚程度,而且也不利于他们在中国扩大生产.虽然也有很多日本的企业选择把自己的生产基地放在中国,但是他们往往把自己的核心工艺放在自己的国内,而中国的员工在参与到日资企业当中,只能够做一些低端的技术性工作,而高端核心的技术往往还是由日本的技术专家亲自处理.所以在这样的一种技术保密的情况下,也很难获得中国员工对于日资企业的支持和信任,所以,这样的一种信任模式也极大程度上挫伤了中国员工的积极性.
第四方面,在人才的培养过程当中,日资企业并没有协调好和中国文化之间的矛盾与冲突.很多日资企业当中高级的管理人员都是由日本总公司直接委派,但是在欧美的国家,中国企业的员工往往是能够直接到总部进行学习,但是日本企业很少为选派中国员工到总部进行学习.这种人才的培养机制上有一定的问题,没有办法真正地调动中国员工的积极性.日本企业与中国文化之间的衔接上,其主要的冲突和矛盾在于其管理本土化的程度比较重,没有办法真正融合到中国文化当中,特别是在人才培养上,也是比较侧重于本土人才的提拔和培训,往往忽视了中国员工的提拔和培训需求.
第五方面,日本企业在工作和休息时间的管理上,也与中国的企业文化存在一定的差别.由于很多的日本企业都将工作视为自己人生重要的一部分,所以往往是在正常的工作时间之外,也有很多额外的义务加班,这些加班也造成了很多员工工作上的疲态,他们往往要工作到比较晚的时间.而这样的方式在中国的很多员工看来是无法接受的,中国的员工更注重会选择轻松安逸的工作,也希望能够得到劳逸结合的调整,所以在这样的一种工作安排下,他们的心态和观念和中国的员工之间也产生了一定的文化冲突,这样也是不利于两国的企业管理模式互相兼容.
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参考文献：
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