论文基于PDCA管理系统班组建设绩效管理实践是适合班组建设论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关班组建设方案开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
摘 要：班组建设精细化管理是供电企业管理能力提升的基石.为了解决班组建设形式大于内容、班员不关心班组建设等存在的普遍问题,使班组建设工作真正落到实处,余姚供电公司以绩效管理为抓手,结合PDCA闭环管理思想,建立了班组建设绩效管理四大体系,并且将绩效管理深化应用于班组建设八大块,开展了一系列特色做法,充分发挥了绩效管理在班组建设中的“杠杆效应”.
关键词：班组建设 绩效管理 PDCA管理
一、班组建设管理工作现状和存在的问题
近年来,国家电网公司相继出台了一系列加强班组建设的文件,这些纲领性文件的颁布、实施,明确了班组建设的指导思想、基本原则和基本内容,促进了班组科学化、规范化和制度化建设的进程.各基层单位也积极开展了形式多样的班组建设活动,也对班组建设和管理新方法新手段进行了有益探索,有效地促进了班组建设和管理水平提升.但是,我们不得不承认,班组建设管理工作还存在许多的问题.例如：班组建设管理工作没有形成全员参和的氛围,往往只是班组长或者班组建设专职的事情；班组基础资料管理薄弱,形式大于内容,应付上级检查现象普遍存在；员工思想观念落后于企业发展要求,看不到班组建设工作的重要性；绩效考核执行不力,部分班组长图工作简单,怕得罪人,怕承担责任,不愿考核,搞平均主义.
二、班组建设绩效管理“四大体系”构建和应用实践
为解决班组建设存在的问题,调动全员参和班组建设工作积极性,使班组建设进一步精细化、落地化,2013年,余姚公司对班组绩效考核中的精益积分库重新进行了梳理和调整,根据《国家电网公司班组建设管理标准》等文件对班组建设考核要求,将班组建设核心考核指标也纳入班组绩效考核积分库,并且对相应考核办法及标准也进行了修订,提出了以实施绩效考核为切入点,运用目标绩效管理模式和“工作积分制”实现班组建设精益化管理目标,全员参和班组建设.
在加强班组建设过程中,余姚公司从强化、细化绩效考核入手,构建了“班组建设绩效考核标准体系、班组建设绩效考核责任体系、班组建设绩效闭环动态管理体系、班组建设绩效考核结果应用体系”等四大体系,进一步强化各级人员的责任意识、参和意识,实现了“以制度激励人,以考核约束人”的良好氛围,为公司班组建设工作取得实效奠定了坚实基础.
1.明确目标,构建班组建设绩效考核标准体系
加强对班组建设的考核,首先就是要形成容易操作、易于考核、目标明确的考核标准体系.为此,余姚公司2013年出台了《余姚市供电公司基层班组年度考核办法（试行）》,该办法按照谁主管谁负责的方法将班组建设工作分解落实到相应专业部室,并且明确了各自在班组建设的考核内容、考核权重,以及具体的职责分工.此外,还专门成立了班组建设绩效管理领导小组,统领整个班组建设工作,公司领导亲自挂帅,增强了班组建设工作的执行力.
2.形成合力,构建班组绩效考核责任体系
班组建设工作是全局性的工作,强调的是协作.为此,余姚公司继续深化“行政主导、工会牵头、部门负责、班组实施、全员参和”的班组建设工作方针和层级责任制,制定了“三横三纵”的考核模式,从机构和人员两个层面,进行综合考评,形成人人肩上有重任、齐心协力共推进的氛围.
（1）从机构层面出发,强化“三横”考核.对机关部室,公司制定下发《余姚市供电公司班组建设工作责任分工》和《余姚市供电公司班组建设工作考核实施细则》,明确各部门的职责.对各生产部门,按照“谁主管谁负责”的原则,依据考核评分细则的有关要求,通过组织建设、日常管理、基础管理、实际业绩等进行考核,督促部门和班组落实班组建设日常管理和考核,规范班组建设的基础资料、台帐记录,确保班组建设工作扎实有效开展.对一线班组,要求按照班组建设管理标准和精益积分库要求做好相应的班组建设工作.
（2）从人员层面出发,突出“三纵”考核.对职能部室和生产部门负责人,要求按照《余姚市供电公司班组建设评价标准》有关规定,全面完成年度班组建设工作目标,并将班组建设工作的开展情况和职能部室和部门负责人绩效考核相挂钩,进一步明确了人员责任.班组建设工作领导小组定期组织开展工作督查,对基层班组在开展班组建设工作中存在的问题提出扣罚意见.由绩效考核工作小组按所扣分值根据责任大小分别落实到责任部门和联责部室,并在当月考核兑现时对部门负责人予以直接扣罚.对班组长,由部门负责人根据班组建设检查情况,对其进行考核.对班组员工,由班组长针对出现的扣分情况,将责任具体到人,并在三次分配时予以考核或在员工个人的绩效考核中进行评定.
3.强调动态,构建班组建设绩效管理闭环体系
在管理工作中是否有完整的PDCA循环是精细化管理区别传统粗放型管理的重要标志,余姚公司也将此管理思想应用于班组建设绩效管理,按照计划-执行-检查-考核-整改的思路,对班组建设绩效进行闭环管理.并且通过会议、企业文化宣传、培训等多种途径,在全公司所有班组确立绩效管理闭环意识,强化绩效管理的全过程控制,形成了每月“必报、必查、必开、必公布”的绩效过程控制体系,并以制度形式进行了固化.
（1）“每月必报”——制定班组建设绩效计划,强调任务认同.余姚公司首先对班组建设目标进行了自上而下的层层分解,将班组建设总体目标分解到年度,制定年度计划,每个牵头部门和责任考核部门也制定部门年度计划和月度计划并落实到班组,班组根据上级部门分解的目标,制定班组月度计划,最终将指标落实到各个岗位上,形成“压力层层传递,人人肩上扛指标”的局面.同时为降低绩效计划偏差,加强计划执行刚性,在制定月工作计划的基础上,在全公司相关部门及一线班组全面推行周计划制度,每周五上报本周工作小结和下周工作计划,由部门领导进行审核,并将周计划进行公示.此为“每月必报”制度.
（2）“每月必查”——管控绩效执行,实时进行纠偏.制定完善的绩效计划如果不落在实处,同样无法显现出效果.在绩效实施环节,为确保班组建设绩效计划的严格执行,监督各项绩效计划和管理工作执行是否到位,余姚公司坚持每月由班组建设领导小组牵头,人资、安全运检、客服中心（营销）等专业部门参和,对月初下达的工作计划、指标以及专业管理工作进行综合检查.检查结果由责任部门进行分析汇总,并将检查结果纳入班组同业对标和月度绩效考核,同时在公司月度例会上书面通报,对检查中存在的突出问题责成责任部门和班组提出书面整改情况,避免了绩效执行的偏差.此为“每月必查”.
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参考文献：
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