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分类:本科论文 原创主题:并购论文 更新时间:2024-02-13

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2009年以来,超过10亿美元规模的日企海外并购每年多达5件,主要以日本大企业为主导,甚至出现超大宗并购案.此间,日企一直将美国视为重要的技术来源.至于中国,仍是日企最大的生产据点,但最近流通服务业增长最快

据汤森路透的最新统计,2014年上半年日企海外并购继续高歌猛进,其金额同比大增162%,高达333亿美元.此前的2013年,日本企业的海外并购(M&A)金额高达640亿美元——虽未及2011年670亿美元的峰值,但比2012年度则大增24.8%,成为稳居美国之后的全球第二.令人匪夷所思的是,这一现象出现在日元大幅贬值的背景之下,2013年日元对美元从1:86大降至105日元,重挫18%;与之形成鲜明对照的是,美国企业海外并购此间同比下滑了13%,英法企业的降幅也均高于10%(分别为11.6%和12%),德国的滑坡甚至达到28.7%.

此前有调查指出,日本企业海外并购的成功率仅为10%.那么,为何日企们在本币大幅贬值之际如此“疯狂”呢?而且,长期以来令日本企业进军海外而得以长袖善舞的主要方式一直是直接投资(FDI).直至2000年,海外并购在日企对外投资中的占比还仅为两成,而到了2010年则骤然增至六成,这种战略转变因何而来呢?

大宗并购汹涌

就现在而言,日本企业的海外并购已经进入了一个崭新阶段.1985年广场协议(Plaza Accord)是日本海外并购的起点,主要原因是日元大幅升值.此后的阶段性特征非常明显:第一阶段是1985—1992年,其战略目标非常单纯,就是要“深入敌后”来规避日本与欧美之间的贸易摩擦大战.由于以直接投资为主,并购资金规模一直很少;第二阶段是1993—2004年,受泡沫经济崩溃之困,日企开始主攻东南亚、东亚等新兴市场,战略导向则是建设低成本、面向世界市场的生产基地,并购资金规模也始终没有超过250美元;第三阶段是2005—2008年,受东亚经济崛起以及全球经济向好影响,日本全球并购资金规模曾在2008年逼近600亿美元;第四阶段是2009年至今,“雷曼冲击”之后的2010年,日企海外并购规模就达到350亿美元.2011年3·11大地震带来的“产业六重苦”更把日企推向了海外,并购资金规模创下纪录.

此间,大宗并购案件出现不断增加的势头.所谓大宗并购,主要是指单次交易金额超过10亿美元.2009年以来,超过10亿美元规模的日企海外并购每年多达5件,主要以日本大企业为主导,甚至出现超大宗并购案,如2011年武田药品工业收购瑞士制药企业奈科明(Nycomed)一案就达到136.8亿美元;2013年软银公司收购美国电信公司斯普林特(Sprint)更是达到216亿美元.

值得一提的是,大量中坚、中小企业开始把“并购”作为企业增长的核心战略.包括国内并购(IN-IN)类型在内,2006年日本企业实施并购案件数创造了2800件的历史峰值.这些企业运用该战略的目标也呈现多样化特征:获得优秀的技术或者先进的商业模式、创建更有竞争力的销售渠道或是拥有强有力的市场伙伴等.

以日本国内超市流通业为例,伴随人口减少带来的市场萎缩,加之实施了消费税增税措施,市场竞争越加激烈.于是,在东京圈形成以Seven &I 控股公司和永旺等“两强”所主导的并购浪潮.即使是在地方城市占优的中型企业也积极采取该战略,如青森县的universe就在2011年以后相继收购了岩手县的jois和belleplus,成长为日本第二位的食品超市企业.在海外并购(IN-OUT)案件中,销售额超过1万亿日元的上市企业也仅占三成左右,未上市或销售额不足500亿日元的参与企业则高达4成以上.

当然,日企并购对象也呈现全球化趋势,战略目标走向多样化.美国显然仍是日本企业瞄准的目标,2006年以来案件数量及金额基本都是最多的.特别是高科技企业的占比一直在四分之一左右,也就是说,日企一直将美国视为重要的技术来源.作为新兴市场代表的中国,日企购并案件已经从2006年的21件迅速攀升至2011年的58件,不过金额规模都不太大.如2009年朝日啤酒出资青岛啤酒(19.99%)、2011年麒麟控股则与华润共同创建饮料企业(40%),很显然中国仍是日企最大的生产据点,但最近流通服务业增长最快.对于东亚以及东南亚其他国家,日企正在通过购并方式加速占领市场、获得渠道,如三菱东京UFJ银行对泰国大城银行拿出巨资(股比72%).

海外制胜策略

就像天堂与地狱只有一念之差,日企海外并购成败得失也只有一步之遥.那么,它们为何再度掀起海外并购的高潮?除了因其资金充裕程度达到前所未有的水平——2014年3月仅上市日企的手头资金就高达92万亿日元,丰富的购并经验、明确的购并战略目标以及以本企业擅长或关联领域为主要目标等因素,都是日企普遍出现对海外并购信心满满态势的重要原因.

首先,明确的战略目标成为企业实施并购且能制胜的重要前提.不是以并购本身为目的,而是充分与自身甚至所购企业的未来发展战略与方向相结合,这是日企海外并购制胜的重要因素.例如日本烟草产业公司(JT)就是把并购作为企业发展战略的重要构成.为了开拓日本之外的更多新市场,它先后于1999年收购美国诺兹纳贝斯克的海外业务,2007年收购英国Gallagher,不仅一举成为全球第三大烟草厂商,还通过并购实现了品牌升级而赢得了欧洲高端市场.

其次,合理预估并购行动的乘数效果及相关因素.不仅仅确立并购战略,还要将投资金额目标与时间等纳入业务计划,这样的日本企业越来越多.例如,理光和日本制纸均决定在2016年度之前的三年内投入1000亿日元,强化开拓新兴市场的办公设备以及生物、发电等新领域.东丽也计划以1000亿美元收购美国碳纤维企业和韩国的水处理膜企业,并在未来三年总投资2000亿日元.在这些预估中还囊括了海外并购的各种风险:当地政治局势、市场变化趋势、管理体制以及汇率变动等.

再次,综合并购双方经营资源,突出优势,打造核心竞争力.最近的日企海外并购一个突出特征就是把目标瞄准自己的强项或能与之互补的领域.例如日立制作所收购意大利芬梅卡尼卡集团旗下的铁路车辆及信号业务,其实该领域也正是日立的擅长,其并购显然是以大幅增长的世界市场为目标的.再如佳能公司宣布将斥资3300亿日元收购全球最大网络摄像头厂商瑞典安迅士公司,陷入主业数码相机行业苦战的佳能公司,试图以此作为企业转身、构建新的盈利来源的支撑.

此外,并购企业在企业文化融合方面也拥有了一定基础.上世纪90年代中期以来,日本企业陆续引进了美国会计标准以及独立董事等相关制度,进一步接轨于国际型企业.例如丰田2013年不仅迎来了竞争对手通用汽车前副总裁马克·赫根作为公司独立董事,还跨界邀请了日本生命保险公司顾问宇野郁夫.这种国际化战略的实施,显然也有助于其海外并购的成功.

最后是日本政府的积极支持.当然它也主要以能源资源等作为明确的政策指向,其手段是通过国际协力银行(JBIC)或产业革新机构等政府系机构给予融资支持,或是通过石油天然气及金属矿物资源机构(JOGMEC)提供相关技术或服务等支援.最近,基础设施也纳入日本政府的支持内容,为日企进入亚洲及中南美市场提供融资和担保资金.

作者供职于南开大学日本研究院经济产业研究部

总结:本论文主要论述了并购论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。

参考文献:

1、 国有企业海外并购风险和应对 根据汤森路透(Thomson Reuters)的数据,2016年1到6月份,中国企业达成了1211亿美元的跨境并购交易,超过了2015年创下的全。

2、 中国企业海外并购面临特有风险防范策略 【摘 要】 中国企业在海外并购的过程中存在着获取海外优势无形资源的动机,并面临着政治、法律与文化三种类型的特有宏观系统风险,这三种特有的风险会对。

3、 海外并购交易十大陷阱 中国海外收购在目标筛选和交易策略、并购整合和价值创造两个主要阶段,存在十大陷阱。只有那些充分考虑最佳实践、有远见的企业才会做好最充分的准备,通过。

4、 中国企业海外并购必须直面十大问题 中国企业在海外并购中面临诸多挑战,我们应该采取什么样的战略措施?面对多元的困难中国企业该怎么做?利用今天这个机会,我想把两个月前在美国见到的一位。

5、 汤臣倍健海外并购疑点难消溢价34倍拿下净资产1亿元公司 汤臣倍健溢价34 11倍拿下净资产只有1亿元的海外企业,在带来负债大幅增长的同时,也带来了数十亿商誉。自今年1月末宣布筹划重大事项停牌已近半年。

6、 被忽略日本海外并购热潮 在从2006年开始的新一轮海外收购热潮中,很多日本大型企业都在对上世纪80年代的收购热进行反思,那时看待海外市场的眼光不够成熟,操之过急,现在紧。