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作为Facebook第二位中国籍工程师、第一位中国籍研发经理,王淮一手开创了Facebook的支付安全和客服工具领域.更可贵的是,作为早期员工,他见证了2007~2011年Facebook在上市前的集中爆发,参和塑造了Facebook的文化和价值观.
从斯坦福骑自行车到Facebook,单程用不了10分钟,至今回忆起来,王淮仍心驰神往,“Facebook在我离开之后搬到了加州的门洛帕克(Menlo Park),在那之前一直在帕洛阿尔托(Palo Alto),门前有一条大学街（University Avenue）,大学指的就是斯坦福,大道两旁是非常出名的两排棕榈树,一直伸展到帕洛阿尔托的中心,所以这条大道一头连着Facebook,一头连着斯坦福.斯坦福的学生毕业后去Facebook工作的也特别多.”在斯坦福MSE(“Management Science and Engineering”)专业就读的经历,几乎伴随了王淮在硅谷工作的整个历程.斯坦福在创新方面的教育,在美国所有的高校中独树一帜.而MSE,是斯坦福创业教育的一个优秀典型.
现在,他回国做了一名天使投资人,和薛蛮子、徐小平做投资搭档,看到的中国市场满眼是互联网机会,但是接触的中国公司,创新仍然是最难的关卡.
究竟,Facebook为招揽来的创新牛人建设了怎样的一种创新气氛和环境,使得他们创新不断、快速发展?王淮告诉了我们其中的故事.
先有创新的老板,后有创新的公司
在王淮眼里,美国真正的创业中心有四个：硅谷、西雅图、奥斯丁和纽约,硅谷远远把其他三个抛在身后,围绕斯坦福为中心,周围50平方英里之内的创业圈,汇集了创新方面最顶尖的人才.即便在硅谷,Facebook创新基因也显得特别强大.
“老板首先是个非常强调创新的人,这对一个创业公司来说很重要,如果老板喜欢去强调条条框框的话,员工再开放也没有用.Zuck(Facebook内部对扎克伯格的昵称)初生牛犊不怕虎,对Facebook的成长是件好事,因为不会因为前人的做法,年轻人不知道什么东西不可以.”王淮说.
在王淮进入Facebook之前不久,扎克伯格刚刚放弃了10亿美元的雅虎收购报价.“他不能说对金钱完全不关心,但是为了理想可以这样坚持,真是非常让人敬佩.”王淮记得当时举行了一个突破2000万用户的庆祝派对,谁也想不到现在用户超过10亿.“一个年轻人,在21岁时拒绝10亿美元,这是什么概念啊?尤其当时 Facebook只做了三年,头一两年并没这么大发展,所有人包括硅谷的VC都觉得10亿美元的估值太夸张和疯狂了.面对这么大的诱惑,可能每个人都很难去拒绝.”
“像Zuck这种类型的人,在硅谷应该有一大批,但是坚持到他这种极致程度的应该不多.一帮牛人至今谈论起来还非常佩服,不会随便夸海口说要是我也能这样.”王淮感慨,像Digg和Delicious,当年都卖掉了,现在都快死掉了,很难说是不是当初不卖就可以存活壮大,还是取决于个人对理想的追求.“像Zuck,起码大家都知道跟着他,不会做急功近利的事情.这点是非常清楚的.正因为如此Facebook内部对创新的耐心更大,对失败的容忍度更高.”
Facebook有一个原则,员工不会因为错误和失败被解雇.王淮曾经把服务器搞瘫痪,反而得到资深同事的安慰和鼓励：“Harry,如果你从来都没有让整个网站崩溃的话,你就不能说自己真正是Facebook的工程师.”但是员工不会因为不作为和重复犯同一个错误,以及无产出,而被解雇掉.王淮的老板曾教他,不要老是事先寻求核准,可以事后寻求原谅,但是也不能做得过于极端.中国人做事情,总想着之前要让老板同意所有的方案,但这对自己的发挥和公司的发展都没有好处.王淮后来摸索出一套可行的做法,一定会通知所有相关的同事,告诉别人我要怎么做,如果别人有意见,他们会回信,如果没有回应就等于默认,自己会继续做下去.对于已经讨论过的事情,员工应该在行事过程中得到信任.
新兵营和换组制
Facebook认为,招聘是竞争的第一步,业内一流人才如果没有进入你的公司,那他们就在竞争对手的公司服务.这意味着,还没在市场上正式过招,你就输在了起跑线上.对于人才的标准不能妥协,宁可慢一点、难一点,也不要降低标准招差不多的人进来.Facebook能够成为一家引领潮流的公司,很大程度上是因为拥有大批一流人才.一流人才只愿意和和自己水平相当的人共事,他们聚在一起会变得更好,一流人才无法容忍二流人才.那么,Facebook又会做些什么,为这些“牛人”提供一个创新的环境?
菜鸟养成记：Facebook工程师在头6周里干什么
扎克伯格在2012年2月宣布IPO时对外发表的公开信里,曾提到Facebook的新兵训练营：“Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非从事编程工作的经理参加新兵训练营(Bootcamp).”新兵训练营,其实就是菜鸟养成营,目的是让新来的工程师和产品经理接受为期6周的集中培训以尽快融入公司.虽然很多公司都会为新员工选定一个导师,但是Facebook的做法明显区别于他们.
随着公司迅速发展,无计划的自学式方法显然无法帮大量新员工高效融入Facebook,所以从2008年开始,Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划.在第一周的周一,新来的工程师们在公司自助餐厅和他们的导师吃完午餐,每人会分到一台电脑和一张办公桌.第一次打开电脑时,他们都会收到6封邮件,其中一封是欢迎信,另外五封则介绍他们将要执行的任务,包括修复Facebook网站上的错误等等.训练的目的很多,其中之一就是让新员工充分认识到,他们拥有直接改变Facebook网站的力量.
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参考文献：
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