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从管理学的角度,每个人都是可疑的,包括我自己.一定要清楚,我们都是凡人.每个人都有正义邪恶、善良丑陋、向善向恶、宽容嫉妒两个层面.用人要怀疑,但是是制度性地怀疑.
在用人这件事上,我以为,万科董事长需要做三件事：第一,战略；第二,用人；第三,担当.
用人不疑疑人不用
用人,我有两点坚持：一是“用人不疑,疑人不用”,从管理学的角度,每个人都是可疑的；一是少用能人,这种人作为发明家是好样的,作为创业家也会是好样的,但作为企业的管理者却不合适,因为能人喜欢打破常规,不喜欢遵守规章制度.
哈佛亚洲中心和我相邻的是一位日本防务省退休将军,一年期的访问学者.交谈中,他以为我是位退休的企业家.
在哈佛,几乎没有人相信我是中国最大房地产公司的在职董事长——怎么可能?你哪来的时间?你在美国怎么处理工作呢?比如说业务会、董事会、股东大会?
1999年我辞去总经理职务后就不再处理日常事务,但作为董事长,需要主持的董事会和股东大会是一定出席的.也有例外,2003年4月的股东大会我缺席了,因为正在攀登珠穆朗玛峰.作为上市公司,万科一个季度至少开一次董事会.
身在美国怎么出席呢?这就要感谢互联网视频技术.万科很早就建立了视频会议系统,我的电脑上也有视频软件,是否可以用来在公寓中参会?IT部门表示没有问题,董办却表示有压力：毕竟公寓的环境和会议氛围不是很搭配,还是选择到波士顿当地的酒店会议室吧.
第一次通过酒店商务中心的远程视频系统同公司连线,商务中心经理感慨：设备投入三年了,你是第一个用户.之后,第一个用户成为了常客.
自游学美国以来,我多次在子夜凌晨通过视频召开董事会,其中一次,董事们分别在波士顿、深圳、北京、香港四个城市通过视频网络参加了会议.以现代通信技术,不用面对面也能主持会议是很平常的事.作为董事长不必亲力亲为打理公司,应该做什么事呢?
还是那句话,我要做三件事：第一,战略；第二,用人；第三,担当.
少用能人
就战略而言,万科选择房地产行业,走专业化道路.专业化的决策相对简单一些,如果是多元化,决策涉及的面就会更广泛、更复杂,决策成本也大.我曾经说：如果中国城市化有终结的一天,城市不再需要住房,我希望最后一个住宅社区是由万科人建造并提供服务的.这个表述其实就是万科的战略决策,决策之后就要坚定地走下去,不能犹豫.
第二,用人.俗话说“用人不疑,疑人不用”.从管理学的角度,每个人都是可疑的,包括我自己.一定要清楚,我们都是凡人.每个人都有正义邪恶、善良丑陋、向善向恶、宽容嫉妒两个层面.用人要怀疑,但是是制度性地怀疑.像企业的管理制度、人事制度、财务制度、合同审查、离职审计等,不就是要限制管理者和员工不犯错误,或者及时发现、纠正错误吗?
不可否认,人和人是不一样的,凡人中间有能人.但我的原则是：少用能人.所谓能人,能人所不能,这种人作为发明家是好样的,作为创业家也会是好样的,但作为企业的管理者却不合适,因为能人喜欢打破常规,不喜欢遵守规章制度.往往能人在企业发挥作用时,对企业的伤害也是很大的.还需要做到的是：机会均等原则,亲属回避制度,人和人之间关系简单化.最后把握的一点：员工是企业的最大财富,关心、爱护他们,持续的培训必不可少.
第三,担当.企业做好了,成绩、荣誉和光环自然会往创始人、董事长头上套,但企业出了差错,谁来承担责任呢?当然也是董事长.但许多领导人不这么想,把责任推给部下,“你怎么搞的,辜负了我的信任,把事情搞成这个样子！”
当企业出了问题,一把手不可能没有责任.首先可能是决策失误,这一定是领导者的责任；其次,决策是对的,但用人错了,那就是失察,仍是领导人的责任.当然,错误犯多了,就不能仅仅是检讨了事,要考虑引咎辞职了.
总结:此文是一篇用人论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
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