论文总裁生命周期模型对基层央行领导干部培养是适合总裁论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关总裁开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
摘 要：人民银行地市中心支行在人民银行垂直管理的组织架构中处于承上启下的关键环节,是传导货币政策、维护区域金融稳定、提供金融服务、推动区域经济金融健康稳定发展的重要基础,其行级领导干部的行为和素质在很大程度上影响着基层央行的运转效率和履职成效.本文结合总裁生命周期模型,分析人民银行地市中心支行领导干部的现状,认为认知模式刚性、信息源质量下降是导致部分领导干部任职周期后期工作绩效下降的重要因素.基于此,提出明确任职周期目标、建立任职数据库、分阶段培养管理、完善相关配套措施等建议.
关键词：总裁生命周期；领导干部；认知模式；任职周期
中图分类号：F832.31 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2016）01-0059-05
一、总裁生命周期模型的内涵
总裁生命周期模型主要研究企业总裁任职年限的长短与领导行为之间的关系.这一理论由两位美国管理学学者爱特森和耶特曼（Eitzen和Yetman）在研究总裁的领导能力时提出.爱特森和耶特曼在对美国三十多支职业垒球队主教练的执教年限长短和所在垒球队比赛成绩做相关分析时,发现了一条初期上升、后期下降的抛物线形曲线.这条曲线表明,在主教练执教生涯的前半期,经验与业绩成正比,但超过一定期限,经验即变成了一种消极因素,甚至执教年限越长,比赛成绩越差.此后,美国哥伦比亚大学教授汉布瑞克和福克托玛（Hanburick和Fukutomi）把对这项课题的研究重点放在总裁和企业高级主管“经验拐点”现象的深层次原因上,并于1991年提出了总裁生命周期的五阶段理论模型,对领导者任职期间领导能力的变化规律及其原因,提出了一个比较完整的五阶段假说——受命上任阶段、摸索改革阶段、形成风格阶段、全面强化阶段和僵化阻碍阶段（见表1）.
在国内,尤建新等人在《生命周期理论与国企用人机制》一文中,阐述了总裁生命周期理论和国有企业领导人发展成长的特点和规律,指出该理论有助于解决国有企业领导人的激励和监督问题,促进国有企业快速健康发展.另外,贾叶婷等人运用该模型分析了中国大学校长生命周期各阶段中的特点及存在的问题,结合具体案例分析了此模型的适用性,并提出了相应的发展策略.为了更直观地表现总裁任职年限与主要变化因素的关系,笔者绘制了曲线图,横轴为总裁的任职年限,纵轴为认知模式刚性、职务知识、信息源的宽窄、任职兴趣、权力五个要素变化情况（见图1）.
从图1可以看出,随着任职年限的增长,信息源宽窄和任职兴趣这两项均呈下降趋势；职务知识在受命上任阶段上升较快,随后逐渐变缓；权力随着任职年限的增加一直处于增加状态,而且增加幅度逐渐变大；认知模式刚性在前三个阶段增加较为平缓,最后两个阶段增加幅度较大.
二、基层央行领导干部任职周期模型
总裁生命周期模型虽然以西方企业组织为研究对象,但对于分析人民银行系统领导干部的现状以及培养使用等方面同样具有十分重要的意义.考虑到中心支行行级领导副职责任目标不易准确衡量等因素,本文以人民银行某分行辖区32家地市中心支行“一把手”为样本,使用总裁生命周期模型来研究基层央行领导干部任职年限和任职表现的关系.为加强绩效考核管理,某分行自2010年开始在辖区地市中心支行推行了目标管理考核,主要包括专业基础类、职能绩效类、管理责任类、党风廉政建设类等四类考核目标,分别考核领导干部任职单位的专业基础工作完成、有效履行职责、加强内部管理、落实党风廉政建设责任制等情况.每年的年度考核由各专业处室按职责进行打分后,由分行党委综合研究确定目标管理先进单位和合格单位.先进单位一般按不超过被考核单位的1/3掌握.由于目标管理考核在衡量领导干部任职表现等方面具有一定代表性,因此本文将目标管理考核结果作为衡量领导干部任职表现的指标.
(一)以2010—2014年度目标管理考核情况进行分析
连续5年考核均为“先进”的有7家单位,占比21.88%.这7家单位现任“一把手”的任现职平均时间为3.71年.
5年考核中,至少有4年为“先进”的有3家单位,占比9.38%.这3家单位现任“一把手”的任现职平均年限为4年.
5年考核中,共有6家单位出现了业绩下降的情况,考核等次由“先进”降为“合格”,占比18.75%.在考核等次下降的这6家单位中,“一把手”的平均任职年限为4.29年.
另外有10家单位近5年考核均为“合格”,占比31.25%；有3家单位考核结果波动相对较大,占比9.38%；有3家单位在“一把手”更换后,单位考核结果由“合格”变为“先进”,占比9.38%.
（二）以部分任职时间较长的地市中心支行“一把手”表现进行分析
为进一步深入分析地市中心支行“一把手”的任职周期行为,以辖区部分任职时间在10年以上“一把手”的履职表现为样本进行分析,履职表现以“一把手”所在单位的年度考核名次为衡量标准.如表2所示,第一列为样本及初任“一把手”的时间,第2至第10列为对应年度的考核名次.可以看出：
1. 中心支行“一把手”任职初期,领导管理经验相对缺乏,还没有取得干部职工的信任,自身权威性也较低,工作处于起步阶段.同时,其他单位的“一把手”均任职多年.因此,所任职单位的考核名次一般较为靠后.
2. 中心支行“一把手”任职3年,处于“上下探索”阶段,对中心支行的情况有所了解,管理经验也逐步积累,自身管理模式形成雏形,特别是对管理过程中出现的问题不断进行微调,权威性逐步树立.此阶段任职单位的考核名次略有所上升,但不明显、不稳定.
3. 中心支行“一把手”任职3年以上,逐步进入管理成熟期,表现为自身管理风格形成、领导管理经验非常丰富、中心支行情况非常熟悉等.此阶段所任职单位的考核名次逐步稳定,大部分工作进入前列.
4. 中心支行“一把手”在同一个单位任职5年以上,领导管理经验进一步丰富,在单位权威性非常高,但学习的主动性下降,干部职工开始“报喜不报忧”,集中制开始向“集中”倾斜,单位内部矛盾逐渐积累.此阶段,所任职单位的考核名次有所下降,个别“一把手”任职单位考核名次下降幅度较大.
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