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兄弟间各尽所长、配合天衣无缝是一切成功的基础,当他们的个人愿望和团队目标有效结合时,个体局限会被超越,协作意识会被增强,其结果必然是一加一大于二的
“二人同心,其利断金；同心之言,其臭如兰.”出自《周易·系辞上》的这句话比喻只要两个人同心合意、一起努力,其锋利程度足以能把金属切开.
从古至今,这种传统文化已经深深地嵌入到中国社会当中了,尤其家族企业的兄弟模式更容易把这种文化规则泛化到实际中去.互动协作、缜密经营往往会促进企业的壮大发展,有利于明晰产权及整体规划,还有助于兄弟自身在某些弱势业务上的相互补充.
通力协作
立行如下棋,输赢系于每个棋子,若整个棋局都输了,再有力量的棋子也没什么用了.
出生于江苏无锡开源乡的荣宗敬与荣德生,是一对同胞兄弟.他们是中国近代史上杰出的“棉纱大王”和“面粉大王”,生逢乱世,却依旧历尽艰辛,勇于开拓,积极进取.
那时在荣家的工厂里,员工称哥哥为宗先生,称弟弟为德先生.他们性格互补,一个对外经营,一个对内管理,相辅相成.哥哥冒险,有一块钱就要做十块钱的事；弟弟稳健,有一块钱办一块钱的事.荣宗敬富有个性魅力,曾经化装成工人,到日商丰田纱厂“偷师”,看人家如何管理,回来后就立即改革自己落后的工头制.荣德生也有自己的哲学,比如练字时,要在纸上先写小楷,再写中楷,最后写大楷,这些纸最终还会被攒起来给仆人去换.
在当代,随着电影的成功,华谊兄弟逐步全面进入传媒产业,投资及运营电影、电视剧、艺人经纪、娱乐营销等领域,又通过几大资本战略协作,一跃成了中国最大的民营娱乐集团之一.
华谊的哥哥王中军严谨大气具有战略眼光,善于把控宏观大局；弟弟王中磊则兼具亲和力、善于管理和执行.两人性格相得益彰,互为补充.王中军说,自己的角色基本上是管战略.所谓战略,就是华谊到底往哪儿走,需要跟董事会沟通得更密切.王中磊则说,兄弟间从小就有共同语言,再加上中军对事物的理解和判断,对环境变化的把握,对资源的整合都超人一筹,这使他的判断和华谊兄弟的实际发展方向达成了高度统一.所以一路走来,哥俩的配合很默契.
毫无芥蒂地从战略布局出发,想尽办法如何更高效地利用自己拥有的各种资源,去实现业务的整合,并且可以做到业务层次分明、管理井井有条.民国的荣氏兄弟和当代的华谊兄弟做得都非常到位.当然,这也正是兄弟齐心、其利断金的价值所在.
各显神通
有人说,一个兄弟企业由传统走向成熟的标志,就得从分家开始.树大了自然要分杈,这话有一定的道理.不过,分家未必是一件坏事.因为兄弟企业并非要哥俩绑在一块、共同打拼不可.一人水中游,一人岸上走,相互有个照应,遇事恰恰还能更好地从容应对.
刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好四兄弟被誉为中国商界的“兄弟连”,他们携手创业的故事,俨然成了新中国第一代民企崛起的“范本”.从一个名不见经传的养殖场发展成为雄居“中国饲料工业百强第一”、“中国民营企业500强第一”的希望集团,处处彰显“中国式”兄弟民企的旗帜作用.
尽管已功成名就,但兄弟四人还是都有各自独立的想法,而“分家”则让求同存异的刘氏兄弟在各自的平台上能尽情释放个性.平心而论,四兄弟从没有为了钱发生过矛盾,“他们都是那么大的老板,钱多一点少一点没什么不同.”
“希望”在产权明晰后,刘永言一直默默无闻,少有动静.时至今日,他都是一个酷爱研究、醉心发明的人.由于长期钻研,他已经获得了至少100多项的国际发明专利.与“爱搞科研”的大哥不同,刘永行是一个“有着浓厚大工业情结”的企业家,电解铝行业、制造、银行、乳业等各个领域都能见到他的身影.
老三本名刘永美,小时候,被家里送到母亲教书的村子给陈姓人家过继,所以改名叫陈育新.他乐意以一个社会活动家的姿态活跃在前台.平时,他喜欢和下面的工作人员交流想法、分享心得,特别平易近人.可以这么说,他身上有50%是农民,30%是知识分子,剩下的20%才是个商人.
老幺刘永好,无疑是兄弟中多元化最彻底的.凭借他广泛的社会资源和敏锐的市场眼光,在保持饲料产业继续扩张的前提下,最近十多年刘永好几乎投资了各个时期最时髦的所有产业——房地产、金融、化工、食品、商贸等在做商人这点上,他是最合格的.
自1925年在上海创立天一影片公司起,邵氏几乎就是中国电影史上的“金字招牌”,到今天已走过整整九十年的历史.特别是在邵氏兄弟的共同努力下,邵氏公司几乎独霸香港影坛,开创了香港电影的新时代.
邵氏兄弟是宁波人,一门四杰,大哥仁杰、二哥仁枥、三哥仁枚,最小的叫仁楞.由于做电影生意要出名,父亲不同意.于是另起外号,大哥醉翁、二哥邨人,三哥山客,最小的就起名叫逸夫.长兄邵仁杰,集大哥、总经理、导演于一身,其长袖善舞的精明为弟弟们树立了榜样,也为公司的可持续发展奠定了深厚基础.
邵氏兄弟四人各自分工不同,管理职责明确.老二任会计掌握内部财务开支,从源头上把关,老三和邵逸夫任发行,兄弟们不仅在公司行政上相互协调,在影片拍摄上也全员出动.公司成立之初,生产的多部影片,基本上是老大执导；老二、老三独立或联合编剧；邵逸夫编剧还做摄影.
1950年南洋影片公司由老二邵邨人收回并更名为“邵氏父子公司”,可由于电懋的成立,竞争激烈,小成本制作策略已无力招架.邵邨人萌生退意,收缩电影业务,转而收购戏院及从事地产业生意.此时,邵逸夫则欲继续掌管电影制片业务,以稳定市场.于是兄弟俩决定在业务上分道扬镳,随即在1958年成立了著名的“邵氏兄弟（香港）有限公司”.
亲兄弟一定要明算账,这在很大程度上摆脱了模糊的情义基础,让合作的利益点清晰化、可计算与被规定.如此一来,即可以避免同根相煎的悲剧,也可以避免出现“城门失火,殃及池鱼”的连锁反应.
总之,“中国式”兄弟企业和现代管理体系下的企业相比,其发展和人的性格关系更为密切.兄弟间各尽所长、配合天衣无缝是一切成功的基础,当他们的个人愿望和团队目标有效结合时,个体局限会被超越,协作意识会被增强,其结果必然是一加一大于二的.
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参考文献：
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