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龙湖集团董事长吴亚军许久没回中国内地了.就连2018年初举办的公司内部年会,她也未出席,只是给员工发来问候视频.这是多年来她第一次缺席龙湖年会.
吴亚军最近一次公开露面,是3月23日在香港举办的龙湖2017年度业绩发布会上.据知情人称,最近八个月,吴亚军主要待在香港和美国.2018年龙湖合同销售目标是2000亿元.到2020年,计划达到3200亿6100亿元.
过去的这段时间,CEO邵明晓在龙湖地产（0960.HK,下称龙湖）发挥了主导作用.无论是基于什么原因,董事长将一家公司放手交给CEO去管理,显示了吴亚军对邵明晓的绝对信任.
“吴亚军出国后,邵明晓对龙湖的掌控力更强了,在经营治理层面堪称‘一言堂’.”上述知情人称.
这家起于重庆,得益于全国化扩张,主打高端住宅产品和商业地产,长于塑造企业品牌文化的公司,正在慢慢改变它的标签.
3月23日,龙湖地产更名为龙湖集团,龙湖四大主航道业务浮出水面：新房开发销售、商业运营、物业服务和长租公寓.此外,养老业务和产业新城也是公司的业务探索方向.
仅在最近半年内,龙湖就有三位集团副总裁级高管离职,他们分属投资、战略、营销等领域.另一些年轻人则火速升迁,预示着公司未来的新面貌.
房地产行业正处在拼规模 的阶段,龙湖的销售额增长一度却很萎靡.2016年以前,龙湖销售额的年度增长率仅在10%左右,销售额在500亿元上下.同一时期,行业内有3家龙头房企已经跨越2000亿元销售额,7家房企销售额超千亿元.
对此,吴亚军曾经在一场饭局中,用骑自行车来打比方,为公司增长缓慢做辩护.她认为,做公司就像骑自行车,骑得慢而不倒比骑得快更难,因为那需要更多风险平衡.
但是,开发商的竞技场仍然主要围绕在销售额指标上.从2016年开始,龙湖加速追赶销售规模.2016年龙湖实现销售额881.4亿元,2017年销售额增长七成至1560.8亿元,从房企排行榜第15名一跃到第8名.
在2017年度业绩会上,邵明晓宣布2018年龙湖合同销售目标是2000亿元.据《财经》记者了解,在公司内部年会上,邵明晓要求未来三年,龙湖的地区公司要实现1个-3个500亿规模,3个-5个300亿规模,5个-8个200亿规模以及8个-15个100亿规模.以此估算,到2020年,龙湖计划达到销售额3200亿-6100亿元.
龙湖还在酝酿一场更大的变化.在离开中国内地之前,吴亚军已经在公司内部提出了一个变革计划.那时,吴亚军大力主推,咨询公司也加入进来,做组织架构的设计和优化.
如今,邵明晓及公司高层将为这场变革的成败负责.
改造正在进行时,它会把龙湖拉向何方?
一场另类的集权
《财经》记者独家获悉,2016年底,吴亚军在龙湖提出了“平台+端”的变革构想,之后经过近半年时间讨论决策,于2017年逐步试点、推进,完整的执行方案至今仍在路上.
这个新模式具有互联网思维.它建立在IT技术及数据支撑上,“平台”之意是集团成立资源和业务平台,“端”代指各地区公司.未来,龙湖的平台要支持各地区公司端口.
这是一次龙湖的组织结构大改造,和它对应的是业务重塑和人员重新配置.如果实现,龙湖将从组织形式上变成一家罕见于同行的房地产公司,但大概率也会迎来一次人员的大清洗.
随着全国化的扩张,房地产公司的管理战线越拉越长.为了便于管理,主流房地产公司普遍会采用 管理架构——在集团下设区域公司,再在区域公司下设城市公司.
碧桂园、万科、融创等公司都采用这种模式.它们的特点是由集团授权给区域,集团权力相对弱化,区域主导城市公司,区域权力最大,以保证地方的战斗力和灵活性.
和同行不同的是,龙湖一直是通过集团直管城市公司.“吴亚军一贯的观念是,要确保龙湖有一个强大的集团,集团权威不可破.”一位龙湖中层管理者说,邵明晓延续了这个治理观念.
龙湖还采用双向汇报制,每个事项都要经过职能总和项目总两条线,二者共同决策.“在龍湖,想做一件事你要给所有领导讲一遍,大家都要同意,才能去做.”一位龙湖业务线中层人士说,这能减少犯错率,责任共担,但也导致龙湖的决策效率太低.
现在,这个管控模式正在源源不断带来新问题.
在公司内部,龙湖管理层曾秉持这样的观点,认为龙湖的CEO直管20个城市是行得通的.但是,当公司规模加速扩张,龙湖已经进入33个城市,管控阻力也开始陡增.
一是集团精力有限管不过来,导致决策效率低下.二是因为管控半径过长,地方问题各异,集团难以深入了解,更难有效管理.“再这样下去,集团也不用干别的事了,整天都在和地方开视频会议听汇报.”一位龙湖员工说.
这个时候,一些开发商会走向组织管控的2.0版本,用区域集权取代集团集权.但是龙湖走向了另一个方向.
《财经》记者独家获悉,在高层的推动下,目前龙湖的改造路径为,将各城市公司的业务条线精简、提升、集合于一个平台,该平台在内部也称为“中台”.当城市公司提出业务需求时,该平台可配置资源,进行匹配,服务城市公司.和此同时,相关业务的供应商也会聚合进一个资源库,以方便平台提取.这些业务和资源平台都归属于集团.
上述龙湖业务线中层人士称,“未来龙湖的城市公司主要负责在一线打仗,背后的平台会提供数据、专家和资源支持,快速提供 .”
这改变了之前每一个城市公司各自打造一整套业务系统,及配备资源的局面.以造价采购业务（简称“造采”）为例.推行“平台+端”模式后,为了整合长三角各地造采业务,龙湖已经新成立长三角造采业务平台,撤销了上海、南京等周边各城造价采购部,将原来各地造采部相关人员并入造采平台,让他们成为平台下属造采模块负责人,他们的编制也从城市公司变成了集团.
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参考文献：
1、 小北极熊大冒险 浩瀚（hàn）无边的北极冰原上，空旷（kuàng）而又沉寂。小北极熊宝儿懒洋洋地从自己住的洞穴里探出了鼻尖。他四下闻了闻，到处都是冰和白雪的味。
2、 斑普大冒险 在一片茂密的丛林边上，住着小斑普和他的爸爸妈妈。“千万不要一个人进入丛林里。”妈妈告诉斑普，“那里很危险！”一个炎热的下午，爸爸妈妈睡着了。。
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