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关于单一论文范文 单一区域到跨区域经营组织变革相关论文写作参考文献

分类:论文参考文献 原创主题:单一论文 更新时间:2024-03-07

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城市商业银行历经20年的探索和变革已逐步成长为国内银行业体系不可或缺的主力军.规模壮大的同时,城商行也实现了单一区域到跨区域经营的转变.在跨区域经营的背景下,属地管控模式的变革成为城商行组织架构优化的重要课题.

组织架构和商业银行的公司治理息息相关,通过协调整个银行体系结构、部门之间的关系、业务运营管理模式以及激励机制,组织架构直接反映公司治理结构的变化和公司战略的调整.

和大型银行不同,城商行在实现跨区域经营之前,为最大程度减少管理层级,发挥其决策链短、经营体制灵活的优势,组织管控模式一般缩减为“一级管理、一级经营”,即总行为管理机构、属地支行为经营机构.然而,伴随跨区域经营的实现,城商行这种组织管控模式的平衡被打破.

跨区域发展给城商行管理带来挑战

2006年,上海银行宁波分行成立,成为国内首家实现跨区域经营的城商行,也揭开了城商行跨区域经营的序幕.2013年,省内跨区域经营重启,城商行迎来异地分支机构扩张的新 .以青岛银行为例,2013年以来,共有包括威海、淄博、德州和枣庄在内的四家分行相继开业,新开业分行数量是2013年以前的两倍.伴随异地网点扩张,城商行区域布局得到进一步优化和完善.以哈尔滨银行为例,截至2014年底,金融服务网络延伸至天津、重庆、大连、成都、沈阳等省内外16个城市.和此同时,异地分行对城商行的经营贡献度明显提升.以南京银行为例,截至2014年上半年该行有10家异地分行开业,当期总资产规模2616.06亿元,占全行资产规模比重为51.49%,实现营业利润达16.96亿元,占全行营业利润总额的47.28%,异地分行成为驱动南京银行实现有效扩张及持续盈利的重要引擎.

跨区域经营在完善网点布局、延伸金融服务网络的同时,也使城商行总行管理半径不断增大,管理幅度不断提升,这对城商行的管理资源和管理效率带来更大的压力和全新的挑战.而多数实现跨区域经营城商行属地支行和异地分行仍处于同一管理层级,两者之间规模、效益相差明显,对全行的服务支撑和利润贡献存在较大差异.在这种背景下,总行再把管理精力平均分配到各家直属支行以及异地分行,既不经济也不符合当前及未来网点扩张及管理需要.因此,进一步深化组织架构改革,处理好总行属地支行和异地分行之间的经营管控,促进异地分行和属地直属支行的平衡、协调发展,有利于提升总行对分支机构的管控能力,有效释放总行管理资源,使总行更加专注于全行核心竞争力的培育和提升,确保长期可持续发展.

区域化管理引领属地管控模式变革

近年来国内城商行积极推进以区域化经营管理为核心的属地支行组织架构和管控模式优化.通过整合总行属地经营管理、网点及人力资源,形成以区域为单位的横向型组织架构模式.在这种模式下,包括公司、小微、零售乃至金融市场等的相关业务管理职能围绕区域建立,区域作为一个经营管理或利润中心,负责总行授权范围内的业务流程,承担有限的经营管理或者业绩责任.区域化管理是一种属地化的管理模式,是国内城商行网点扩张,尤其是异地分行布局发展到一定阶段,为保持组织运作有效灵活,并更好地统筹全行资源所采用

的一种组织架构及管控模式.根据不同城商行发展的不同阶段以及实际经营管理需要,区域化管理模式又以不同形式呈现.

一是支行分级管理制.支行分级管理制是总行按照一定标准对属地支行进行等级划分,一般根据支行业务规模、风控水平评定一级支行、二级支行.在行政管理上,按二级支行所处的区域不同,分别实行一级支行管理和总行直接管理两种模式.原则上,主城区二级支行由总行直接进行管理,总行相关部门按其工作职责对主城区二级支行进行业务指导和检查;县域二级支行通常由总行授权一级支行管理,一级支行在授权范围内对二级支行进行包括人员、业务、柜台等方面的管理,并承担相应管理责任.部分属地支行数量庞大的城商行则统一实行“总行—一级支行—二级支行”这样一种级管理体制.以宁波银行为例,宁波辖区营业网点达到166个,通过“一级支行—二级支行”的管控模式进行管理,其中一级支行22家、二级支行及社区支行144家.

二是区域管理总部制.和支行分级管理体制相类似,区域管理部也是目前部分城商行属地支行管控的一种常见架构.在这种架构下,通常会把属地辖区按照行政区划或者地理位置划分为若干个区域,并设立区域管理部作为本区域准分行级经营管理机构.通过在属地支行之上设置区域管理部,总行将一些管理职能延伸下放至区域管理部,一般划分后的区域管理部和异地分行的体量相仿,管理起来更有实效.以北京银行为例,2008年12月,北京银行开展了机构改革,在北京地区建立了郊区管理部、商务中心区管理部、中关村科技园区管理部及北京管理部4家分行级区域管理部,分别负责对远郊区县支行、朝阳区所有支行、海淀区所有支行及主城区所有支行的管理.管理部下设办公室、大企业客户部、中小企业部和零售业务部,其后台综合管理和运营职能则由总行相关部室负责.

三是属地管理总部制.和区域管理总部制不一样,属地管理总部制只在总行属地设立一家准分行级机构,负责统筹管理属地所有支行网点.其在形式上类似于属地分行,但相比属地分行,管理总部专门负责对属地业务的开发和管理,而风险内控、计划财务、绩效考核等在内的中后台板块管理则由总行相关部室直接进行.例如,厦门银行于2014年初成立专门负责厦门地区业务的厦门业务管理总部,并将以此为蓝本筹建厦门分行,为厦门地区释放更多的管理资源,做深做透厦门地区业务.从属地管理总部设立的意图以及部分城商行的转型来看,属地管理总部是向更彻底的属地分行转型的一个过渡架构.以哈尔滨银行为例,现有的哈尔滨分行即是2012年由哈尔滨管理部转型而来的.

四是属地分行制.属地分行是城商行区域化管理的最终形式,也是上述三种区域化管理形式的最终形态.近年来,哈尔滨银行、吉林银行、营口银行等城商行相继设立总行属地分行,实现总行的营管分离.而不同于属地管理总部,属地分行属一级经营主体,总行会采取总分支的管理模式,根据分行业务规模、发展目标、管理水平给予相应授权.属地分行在总行授权范围内独立开展业务经营、绩效考核和风险管理,全面接管属地营运管理工作,整合资源配置、优化业务流程,进一步强化属地分行集约化经营和经营主体地位.当然,从整体发展的角度来讲,属地分行的成立,无疑有利于总行将管理精力和资源从属地事务中释放出来,从而集中精力强化总行在战略决策、管理指导等方面的能力,提升全行整体发展水平.

坚持渐进式机构改革适应管理需求

随着城商行体量增大、跨区域经营的深入推进、风控和管理专业化的要求,开展总行属地区域化管理是大势所趋.尤其是当异地分行数量达到一定水平、属地业务规模占比降低到一定程度,总行需要更多的精力指导异地分行开展业务及风控管理时,属地分行的设立便水到渠成了.

然而,城商行规模、跨区域及经营能力差异明显,因此,区域化管理不能“一刀切”,更不能“一蹴而就”.从已经开展区域化管理的城商行的实际情况来看,无论是处于初级阶段的支行分级管理、区域管理总部制,过渡阶段的属地管理部制,还是已经演化到最终形态的属地分行制,渐进式、逐步推进是这些城商行的共同特征.作为一项涉及组织架构、运行机制、资源配置重新调整的重大改革,城商行必须认清自身特点,选择契合自身管理能力、资源配置水平以及当前发展需求的区域化管理模式,在完善试点的基础上稳步推进.和此同时,要坚持精简、高效的原则,突出业务拓展及管理类机构的职能和地位,对职能相近、功能可以归并的后台管理部门、服务部门、监督部门等应当加以综合化管理,没有必要设置的机构坚决不设.本文原载于《中国银行业》杂志2015年第7期.

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参考文献:

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